李想:創始人必須要具備的五項特質
 
  從2000年李想先生注冊泡泡網,到2005年創立汽車之家,再到2015年7月卸任總裁擔任董事股東,最后到今年10月3日退出董事會,這16年間讓李想先生經歷了許多。然而,創業路上的艱辛和挑戰恐怕只有每位創業者才能感知。
 
  那么這16年間他又學到哪些寶貴經驗?
 
  今天的微信,投投與你分享李想先生創業16年來的一些心得感悟,文章略長,但都是一些交心的建議與思考,希望他的一些經驗能對你有所幫助。
 
  接觸商業
 
  我是一名80后的創業者,自己真正開始接觸電腦是從高一開始的,之前家里買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志,自己就不停地在看這些內容。
 
  高一的時候我買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢。買了電腦以后,我發現這些報紙雜志上寫的非常不靠譜,我一直認為這些編輯還有作者,說的都是對的。所以我當時干的第一件事情,我按照市面上最流行的文章風格寫,怎么選電腦、選顯示卡,自己寫這類的東西。當時還比較幸運,我投的第一篇文章就被《電腦商情報》全文刊發,占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。后來我不停地寫稿,寫了非常多。
 
  到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網)流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網站了,也能夠上網了。我申請自己的個人網站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,后來成了我的合伙人,樊錚。
 
  到了高三的時候,那時候是互聯網泡沫最嚴重的時期,賺錢非常容易,個人網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入,再加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我父母的工資加起來還多10倍。
 
  現在回過頭來想,我做網站的時候,為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單,大家都是早上上網,因為那時候首先是網速快,其次是上網費用便宜。于是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。
李想:創始人必須要具備的五項特質
李想:創始人必須要具備的五項特質
  網民之間口碑相傳,這個網站有更新,大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候就用了這么一招,就把信息港里同類的個人網站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經病,每天那么早起來更新網站,他們一直罵到自己的網站沒了,也沒有像我一樣早起更新,所以他們給了我一個特別好的機會。
 
  后來我不上學了就想著怎么把這個網站真正商業化,做成一個真正的商業網站,那時候商業網站并不多。我們注冊公司的時候,最開始選在石家莊,工商局不知道什么叫互聯網,非說我們是網吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最后才拿到無數的證據向他證明有互聯網這么個東西,不是網吧。
 
  另外更重要的一點,不懂技術對我來說是最大的障礙,我當時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術,會寫代碼,會管理服務器。1999年是我高中畢業,我的第一個合伙人樊錚也大學畢業了。當時以我的網站為主,所以是我說了算,我占60%的股份,他占40%的股份,再后來他就把他的網站關掉了,我們全身心地一起做這個網站。
 
  大勢不好,再努力也沒用
 
  2000年的時候,我們將個人網站轉成了泡泡網,其實泡泡網發展的并不順利,因為做泡泡網最核心的初衷,是從個人網站開始的,這是我個人的愛好。
 
  那時候我并不懂得什么叫管理,什么是團隊協作,當時想著自己怎么盡可能地努力,也不懂得如何溝通,更不懂得怎么去調動員工的積極性,建立什么樣的管理結構。所以幾乎一個創業公司能犯的所有錯誤,我都在泡泡網上全部犯過一番。
 
  另外一個問題,我們當時并不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年,2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。
 
  我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。
 
  2004年的時候,我和合伙人商量要選擇新領域,趁著泡泡網還有利潤干點新事兒。
 
  做新領域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什么都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為行業老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什么,我們就答應什么,很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。
 
  當時篩選了三個領域:旅游、房地產、汽車,那到底選擇做什么領域呢?我們開始了分析判斷。
 
  1)、分析自己擅長什么,能不能干成;
 
  先看房地產,泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,于是我們去研究搜房,發現它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,后來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們去管理一個全國分布在那么多城市千人的規模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。
 
  再看旅游,旅游當時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,攜程做的最多的事,是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話,沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程,當時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游這件事放棄掉了。
 
  2)、對手很差,即使是后來者也有機會;
 
  最后看了汽車,當時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什么,第一,汽車是標準化的產品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單,當時的汽車種類比現在少的多,汽車的復雜度遠遠小于當時手機品類的復雜度。這是第一個因素。
 
  第二個因素,看看這個行業里的人怎么樣,所有的人天天在發廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭,汽車網站沒有,所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網站的對手們弱的太多
 
  3)、看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程;
 
  再看第三個是不是好的時機,我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網錯失了時機,我們發現汽車是一個特別好的時機,當時的汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。
 
  在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后,一年回本。
 
  當時認為任何一個市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場轉換的過程,這是爆發的本質。當時誰是市場第一,跟三年以后誰是市場的第一,沒有任何關系。
 
  改變
 
  反思第一次創業時候,我是一個超級技術專家,對硬件技術了如指掌。但是后來發現,無論多么懂這些技術,如果沒有抓住用戶訴求,自詡的專業、競爭力,更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變,必須以消費者、以市場為導向,我們再懂技術,也把技術扔到一邊去,這是做的第一個改變。
 
  除了選擇一個好的領域,還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什么人,找了一個合伙人、兩個技術,就把網站做出來了,有一個人寫論壇,一個人寫產品庫,一個人寫發布系統。用了三個月,春節以后,這個網站的底子就做出來了,那個時候總共4個人。
 
  開始有網站出來的時候,我們也會去跟身邊的朋友聊一聊,說我們要做一個汽車網站,給我們提點建議。朋友們有兩類觀點,一類觀點是,你們是做IT網站的,搞什么汽車網站呀,沒錢(因為當時汽車網融了上千萬美金)沒資源、沒人脈,泡泡網得來的利潤不容易,就別瞎糟蹋了。
 
  還有一些朋友對我們比較熟一些,看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議,說我們最好去現有的汽車網站,還有汽車媒體,挖一些成熟的人過來,這樣可以起步更快。
 
  但是這兩個建議我們都沒聽,首先我們已經走上這條路了,就不會再退了;其次當時所有的媒體、所有的網站,這些從業人員都不是我們想要的,因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,這個難度遠遠大于我們培養新人。所以春節過后招了一批大學生進來,從零開始寫我們想要的東西,是最容易的。
 
  最開始到我們到處簽轉載協議,把各個網站的內容轉載過來,保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始干了第一件事情,做用戶喜歡看的產品庫。
 
  為什么做產品庫,當時除了做產品庫,什么都做不了,因為我們不認識任何汽車廠商的人,沒有任何汽車專業人士,也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話,想要一些測試車,想參加活動。我們打過去,人家一般問我們是做什么的,我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友,是汽車之家。
 
  這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,一個新的網站,還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,當時所有的汽車網站,沒有幾個網站拍真實圖片,他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺,就跟你去相親,看到的全是PS的照片。
 
  用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,當時PS很過分,能PS一個18寸的輪轂出來,結果你買到發現是15寸的輪轂,都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是,我要看到真實的圖片,所以我們當時干的第一件事情,每人(總共也沒幾個人)一個數碼相機,去4S店里,對著這些車拍照片。
 
  由于多年的互聯網從業經驗,我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構。把車按照人的習慣分類,按照外形、內飾、座椅,還有其他每個細節,我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度,從哪個角度拍的,都是固定的。這為后來做圖片對比、數據庫分析,提供了很大的幫助。
 
  開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站,2005年用了不到一年的時間,我們的訪問量就進入到汽車網站前五名,當時沒有任何推廣費用。
 
  后來,我們用了我高中時候用的那招,在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容,時效性比較強的放在周六更新,一部分定時發布,周日更新。這樣周六、周日都有更新,那時候訪問量嘩嘩漲,屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車,那時候真的沒有什么東西可看,一個網站一篇文章恨不得看十遍。
 
  我們做這個以后發現還是不夠,為什么,那時候每天早上上班的時候,打開電腦都會看網站,你看網站跟前一天的內容一樣,多么傷心。當時做第二個設定,每天下午額外更新一批內容,放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候,仍然只有一個網站是更新的,就是汽車之家。
 
  后來又做了第三個改進,到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期,還是沒有人更新,后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招,不到半年的時間,我們的訪問量進到前三名,當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。
 
  進入前三名,開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,汽車廠商發布會、試駕會,都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,那是我們最興奮的,2006年中的時候,這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前,所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以后,文章的發布時間一般是一周以后,這根本不是互聯網公司,簡直太齷齪了,難以置信。
 
  我們打算改變現狀,把一幫人叫來,第一次怎么做?三天更新,還有的同志說,我們咬咬牙,干脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定:第一,必須當天更新。第二,所有的圖片、所有的文字全部原創,廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止,試駕會結束后出去玩的時候,有一個網站的編輯回到酒店里,去更新去了。這件事我們一堅持堅持了九年,到現在為止仍然是這樣的。
 
  后來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵,因為你很多時候搶他們的利益,在商業上并不太當回事,但是你讓他們活的沒那么舒服,就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制,甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。
 
  我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們,經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候,我們的測試文章就出來了,聰明的廠商都是這樣。到2006年底,用這三個方式,讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。
 
  團隊管理與企業文化
 
  泡泡網早期的時候,我們不招外邊的能人,招來的員工,其實更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,團隊里邊沒有什么強的人。當遇到問題的時候,都想著自己怎么學習、怎么解決。有什么樣的能力,就做成什么樣。
 
  到了汽車之家,這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一,任何我們自己能做到第一的,我們自己去做,我們做不到第一的,必須找到能幫助我們做到第一的人,來加入到這個團隊,他要什么都可以。
 
  汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來,因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了,我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變,但是原來的員工不一定能改。
 
  2006年的時候。我們第一件事已經完成了,我們有了流量,要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前,什么廣告都不接,送上門的廣告都不接,不接任何廣告。那時候接廣告更有意思,某個廣告商來我們這里,投200萬,放哪無所謂,前提是他們要拿走100萬,都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們,我們把汽車行業不給回扣變成了可能,流量第一腰桿硬。
 
  我們流量做到第一,底氣就硬,要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈,用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事,他給我們介紹了財務總監,我們選了一個最年輕的,還有很多人,跟我們不合,最后找了當時普華永道的經理。
 
  當時想找COO,他給我介紹了五六個,最后選了一個最不可能的,是秦致,因為很早之前就見過秦致,第一次見他的時候不太喜歡他,他也不怎么搭理我,后來聊了以后發現這是我們想要的人。那時候他在265.com,后來265賣給了Google。當時秦致有好幾個選擇,最后他選擇了來我們這里。我管用戶相關的,秦致當時并不管我,他管所有商業和管理相關的。
 
  秦致給汽車之家最大的幫助,他把我們變成了一個真正的企業,而不一個簡單的公司和網站產品。怎么變成企業的,他來了以后,先拉著我們所有人,因為他覺得這個企業的氛圍特別好,所有人都真實的一塌糊涂,也不會吹牛。
 
  他先拉著我們所有的人去讀《從優秀到卓越》,還有《基業常青》,這兩本書,他幫團隊找到了一些人才,更加完善了整個管理團隊。
 
  所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思,每過一段時間,再讀一遍,理解都是和上一次不一樣的,很基礎的書,很多年了。所以他來了以后,給我們干的第一件事,除了組建團隊,就是幫我們做企業文化,這個不是他編出來的,是他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的,達成共識,形成我們的企業文化。
 
  如今再回頭看,當時的團隊一建立,企業文化一旦有了,其實汽車網站的勝負已經決定了,后面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業文化,這是非常大的問題。
 
  企業文化到底是什么?
 
  很多人說的企業文化,我們很早達成一個共識,企業文化是一幫人約定好,一個簡單有效的標準,定義什么叫對企業好的東西。很多公司的矛盾,股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人,哪怕企業被他搞死了,每個人都說我對企業好、其它人對企業不好,都這么說,你聽他講也有道理,但是你們最大的一個問題,你們從來沒有約定過,什么叫對企業好。
 
  當時我們公司是一個完全開放式的文化,所有的人都往黑板上寫,你想到一條就往上寫。無一例外,大家寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,還有很多,其中有一條特別有意思——和喜歡的人在一起工作,但這條后來被我們否掉了,我說為了贏,可以和不喜歡的人在一起工作,不喜歡的人不會成為我們的核心,但是我們仍然會和他一起工作。
 
  最后弄了一屏幕,寫了幾條:
 
  第一條是我們的原則,把消費者的利益放在第一位;
 
  第二條是我們的判斷方式,做正確的事,不做容易的事;
 
  這些都是跟我們過去的經歷有關的,很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上,牛逼的做不到,這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又沒有80分的能力,所以最后才做到幾分。
 
  我們發現把基礎的做成,就已經決定勝負了。60分以上的事情,決定你能贏多久,所以我們在執行層面的時候,又有一個標準,先做好60分,再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致,因為基礎的事是最容易拿分的事,也是最容易決定勝負的事。
 
  企業文化帶來的效果超出了我們的預期。我們的銷售,一個案子如果違背消費者的利益,就不接廣告了,他能做到這個程度,這個非常有效的幫助我們管理公司,而且大家非常認可。
 
  這種東西,到了一定的程度,會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這么干的時候,很多人受不了了,所以這是對我們最大的一個幫助。
 
  所以判斷一個公司,它能否做大做強,我覺得最核心的問題,是它到底有沒有企業文化,而且這個企業文化有沒有深入人心。當然你如果看到一個企業的文化有很多頁,那這家公司也挺危險的。
 
  無論是公司目標還是公司企業文化,最好的方式是你能做到講出來,不需要解釋,大部分人都能聽明白。而不是看到一條,就需要解釋一次。我看很多公司做企業文化,也有這樣的,出一條,再配合一頁的解釋,這樣的企業文化在使用的過程中就會逐漸失效。
 
  為什么我們的人去了別的公司,別人給雙倍的錢挖角,最后他們還會再回來,因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受,不要照顧任何人的感受,因為形成這個氛圍企業就毀了,你們每個人把自己最該做的事做了就行。
 
  另外創業給我的另外一項提升,是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了,太在意把自己想說的一股腦說出去。
 
  后來我多了兩個能力,一個是我會聽,我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這,因為他面對的這些人,我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,一個人愿意把所有的事都跟你講了,就會對你無比的信任。我之前是不聽的,什么事我自己說了算,我完全不聽,所以團隊特別不穩定。
 
  第二個,講對方能夠聽的進去的東西,我肯定要講自己想要表達的,但是要講對方能聽得進去的,而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候,盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工,大家看完以后的理解如果是一樣的,不需要多余的解釋,這個公司的效率會高的一塌糊涂。
 
  品牌
 
  我覺得企業要到一定規模的時候,才會遇到品牌的問題,其實品牌最根本的是建立一個標準,什么叫對用戶好。
 
  現在很多公司干的最蠢的兩件事情:
 
  1)、拿著自己的公司文化當企業品牌講;有些公司天天對用戶講自己的公司文化,用戶很反感,因為跟我一點關系沒有。
 
  2)、拿著知名度當成品牌來講;其實這是兩碼事,因為知名度是流量的問題,是流量的事和品牌好壞沒什么必然的關系。
 
  我們始終在分析蘋果,因為蘋果太成功了,所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金。但是挖掘蘋果最深層次的原因,一層一層往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手機,再往前看多iPod,到底哪個是最大的轉折點。
 
  其實之前蘋果不做品牌,是講企業文化。過去一想到蘋果,馬上想到喬布斯,蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起,極客精神,打破舊世界,全是這樣的。但是當你消費的時候你怎么想,大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系,你知道這個品牌,知道它怎么樣,公司創始人很牛,這個品牌跟你沒關系。到今天為止,出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。
 
  喬布斯回歸蘋果以后最大的變化,蘋果真正做品牌,蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征,品牌在先,產品在后。他把Apple Computer變成了Apple,這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了,也不講喬布斯了,回想一下蘋果做的廣告,從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗,這么多年以來,畫面氛圍都是一樣的。
 
  包括蘋果的顏色,他去了以后,做了一個產品以后,發生了變化,以前的蘋果電腦還是透明殼的,五顏六色的。從那以后,蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰,沒有人會討厭的顏色。
 
  蘋果首先建立了一個賬號,從iTunes開始,他發現我要真正樹立品牌,需要自己來建店,我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產品顏色定義、體驗定義,它不再走極客,而是讓大多數人滿意的設計。
 
  有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產品,其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化,在產品至上、服務至上,是蘋果真正做的品牌,是品牌支撐著它,有了后續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的,企業的宣傳是那么宣傳的,所以這是蘋果的最大一個改變。
 
  蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業,沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式,缺一不可。
 
  后面看到的所有東西只是結果,但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的,讓每個人都喜歡的品牌,這個世界上任何一個科技產品,能夠做到這個程度的,幾乎沒有,就這一家。
 
  隨之這個品牌又運用了新商業模式,跟著品牌同步存在的是新商業模式,因為只有這個商業模式,才真正對消費者最好。所以你買任何手機,下了多少軟件,消費多少軟件,蘋果一切的了如指掌,所以他想把產品改進好,幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。
 
  很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸,他們的企業文化很好,但是沒有品牌,缺少品牌定義,怎么去判斷、怎么去做產品服務。
 
  汽車之家定位的品牌叫「可信賴」,因為用戶在這里選車買車,這跟很多的電商沒有差別,但是真把它做到,其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后,就會有取舍,有些東西很有流量,但是這個東西跟可信賴是不符的,我們就應該停掉,這指導著我們產品和服務下一步怎么做。
 
  用戶在買車的時候,很多企業會報著很虛的價格,從而顯得自己便宜。我們不這樣,我們會告訴你實際的價格是多少,我們賣多少,價格要透明,包含的三年保修是多少錢,包括上牌,我們所有的東西都透明,讓用戶可信賴,這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事,對他要求太高了,但是到某個階段的時候,其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。
 
  我們最好做產品的方式分三個級別,最高級是品牌,品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層,我就覺得定義的是需求,但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求,一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能,它們是一層一層分解下來的。
 
  蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的,一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮,如果設計足夠漂亮,真的沒有辦法做成一個換后殼的,它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看,不是你換不換電池。
 
  如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候,你去問任何人,需不需要換電池,所有人說我需要換電池。大部分的企業說,你需要換電池,我就給你換電池。這個團隊越專業,就越容易犯錯,堆積很多的人做功能,做很多功能。
 
  因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準,你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的,從功能的角度出發。終極的,是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。
 
  用戶沒人在意你成本多少錢,你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己,但是什么是對用戶重要的。比如SUV,中國人都喜歡SUV,本質上消費的是安全感,不是安全性,更不是越野。現在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅,沒有四驅。
 
  還有中國人要買加長的車,最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠,他的功能是次要的,而是感受層面的東西,是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感,因為中國人沒有信仰,沒有信仰,必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大,就會更安全,他要的安全感不是安全性。
 
  創始人必須要具備的五項特質
 
  第一項特質:創始人的學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什么書,任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講,如何能成為一個合格的創始人,創始人需要哪些能力。我認為作為一個創始人需要有夢想,因為你有夢想,別人才真的愿意跟著你。所以,創始人需要夢想,學習只是基礎必備的能力。
 
  第二項特質:創始人要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,我做泡泡網的時候不自信,做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知,你知道自己想要什么,知道自己能放棄什么,你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了,很多人就會信任你,讓別人信任你的動力,是來自于你有夢想,你自信,這是作為一個創始人的第二個重要因素。
 
  比如說我再回顧我第一個創業的時候,我只有夢想,但是我不自信。我就自然做不起來了。
 
  第三項特質:創始人要出好題,說白了,要把戰略方向先搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰略,會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果,糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。
 
  我們要往哪走,大家要看到,所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置,達成夢想最有效的戰略在哪里,而且簡單有效,大家聽的明白的。
 
  第四項特質:創始人要懂得堅持,如果不堅持,什么都白搭了。堅持很重要的一點,一定要堅持拿到結果,有想要成為第一的決心,因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當老二的創始人在一起干,所有人都想做到老大,只是沒有人敢去想。
 
  第五項特質:創始人要能共享利益,懂得跟團隊去分享利益。聽起來容易,其實也很難,既不能讓團隊餓著,也不能讓團隊撐死,包括期望值的管理,這是一個很系統的東西。
 
  所以一個創始人,一定要符合這五點。我們經常回顧看,過去之所以很多東西沒做成,是因為這五點里缺了幾點。
 
  文/捕手志